¿Cuántas veces has escuchado la palabra estrategia en tu carrera? Más de lo que puedes contar, supongo. La estrategia, dicen “ellos”, es lo que se necesita para llegar del punto A al punto B. Pero una de las quejas más comunes que escuchamos de los ejecutivos de empresas grandes y pequeñas es que sus planes estratégicos se rompen en algún punto de la ejecución. Según una encuesta, un abrumador 74% de los ejecutivos no tiene fe en que las estrategias transformadoras de su empresa tengan éxito.

Muchos estudios han concluido que la gran mayoría de la planificación estratégica falla, hasta un 67% en realidad. En parte porque la forma tradicional de pensar sobre la planificación estratégica es totalmente al revés.

La planificación estratégica se inventó inicialmente para proporcionar un plan paso a paso a los gerentes y hacedores dentro de las empresas para garantizar que lo hagan bien. Pero resulta que darle a alguien un plan es mucho menos efectivo que alinear a su equipo en una visión o un punto final. Lo que significa que las personas tengan claro a dónde deben ir como punto de partida. Esa es la diferencia entre planificación estratégica (análisis) y pensamiento estratégico (síntesis).

Las empresas crecen, se encogen y evolucionan con el tiempo. Para que se ejecuten de manera brillante, los planes estratégicos deben adaptarse en tiempo real a la visión final o al futuro que se espera realizar.

Entonces, ¿cómo puede aumentar la probabilidad de que su plan estratégico tenga éxito? Aquí hay algunas cosas en las que trabajamos con los clientes para iniciar un nuevo método de planificación estratégica.

Piense en el resultado obtenido y vuelva a trabajar.

La mayoría de la gente, cuando elabora estrategias para el futuro, piensa en términos lineales. “Estamos aquí y tenemos que llegar allí”, con “allí” representando sus objetivos a largo plazo. Intente darle la vuelta a ese modelo.

Mark Johnson, autor de Lead from the Future, sostiene que la planificación estratégica requiere una serie de resultados no del presente al futuro, sino del futuro al presente, como “pensadores del futuro”. Otros pueden referirse a ella como ingeniería inversa.

Comenzar desde el punto final y regresar es una forma muy efectiva de diseñar una hoja de ruta para realizar la estrategia o el futuro que pretende. Y como práctica, aplique ingeniería inversa a muchas vías diferentes para llegar al mismo lugar.

Conversaciones de inscripción maestra.

No importa cómo defina el liderazgo, decimos que depende en gran medida de una sola habilidad clave: dominar las conversaciones de inscripción. Por cierto, la inscripción no se trata de convencer, manipular y persuadir a otros. Es todo lo contrario.

Considere esto: ha inscrito exitosamente a alguien en su plan estratégico o visión cuando genera una posibilidad en su escucha de manera que vea o reconozca esa posibilidad por sí mismo.

El único propósito de un líder es realizar un futuro que no era predecible o que iba a suceder de todos modos. Ahí es donde se detiene la administración y comienza el liderazgo. Su enfoque principal debe ser alinear a su equipo e inspirar acciones coordinadas en toda su empresa. Para hacer eso, debe tener conversaciones continuas con varias partes interesadas del negocio todos los días. Y cada una de sus interacciones determinará colectivamente el éxito final que experimente como líder.

¿Cree que falta este tipo de habilidad de liderazgo a medida que el plan estratégico se distribuye por toda la organización? Imagínese lo que sería posible si los líderes empresariales clave invirtieran tiempo para inscribir a su equipo en la visión detrás del plan estratégico (el futuro que buscan cumplir) en lugar de imponer un plan de ejecución paso a paso.

Si desea que las personas se unan a su visión, necesitará involucrarlas en el proceso e inscribirlas en ese futuro. Este pequeño ajuste cambiará las reglas del juego cuando se trata de planificar eficazmente el rendimiento máximo de su empresa.

Asegúrese de que la calidad esté presente.

No es suficiente tener un plan. Deberá invertir el tiempo para tener muchas conversaciones diseñadas para aclarar y abordar lo que surja. Cualquiera que sea el tiempo que crea que será necesario, duplique o triplique eso.

Pregúntese esto: ¿qué es lo que, sin duda, debe suceder para que la calidad esté presente? Puede pensar en la calidad de sus relaciones, la calidad del desempeño o la producción, la calidad de la alineación. Decimos que para que la calidad esté presente es necesario que tengan lugar una serie de conversaciones. Período.

La retroalimentación constante y consistente, junto con la evaluación de lo que funciona y lo que no funciona, es clave para crear sistemas y planes que tengan el potencial de durar.

Hay una razón por la que muchas empresas no logran ejecutar sus planes estratégicos como se diseñaron inicialmente. En mi opinión, el eslabón perdido se atribuye a un enfoque en los pasos de los planes estratégicos, en lugar de mantener la visión o el futuro como la luz rectora del polo norte. Como profesor de administración de McGill, Henry Mintzberg dijo que “las estrategias más exitosas son las visiones, no los planes”.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

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