En la universidad trabajé en un almacén de papel pintado al por mayor que enviaba pedidos a tiendas de pintura, minoristas de interiores para el hogar, etc. Había aproximadamente 300 SKU. A cada uno se le asignó la misma cantidad de espacio en rack.

Algunos diseños eran extremadamente populares y tenían que ser revisados ​​constantemente; otros acumularon polvo y es posible que no se vuelvan a pedir a la fábrica durante semanas o meses.

En un momento nos quedamos sin espacio. O al menos pensamos que sí.

El gerente de operaciones del factor hizo un recorrido rápido por el almacén y dijo: “Tiene mucho espacio. Al menos la mitad de los estantes tienen espacio abierto”.

“Bueno, sí”, dijo nuestro jefe, “pero dependiendo de los ciclos de demanda, nos quedamos sin espacio en los estantes para diseños populares”.

El gerente de operaciones decidió que deberíamos reorganizar todo y ajustar el espacio del bastidor según la popularidad de cada diseño: los SKU de alto volumen obtendrían más espacio, los de bajo volumen mucho menos. Cualquier derrame se almacenaría temporalmente en estantes designados como área de preparación.

Mi compañero de trabajo Donnie y yo odiamos la idea porque seríamos nosotros los que tendríamos que mover más de 8.000 cajas.

Nuestro jefe odiaba la idea porque originalmente había diseñado la distribución del almacén. Así que argumentó. Y perdido.

“Mire”, dijo finalmente el gerente de operaciones. “Eso es lo que quiero que hagas. Fin de la discusión”.

Nuestro jefe negó con la cabeza y se fue a su oficina a hacer pucheros.

“Realmente no quiero hacer esto”, le dije a Donnie.

“Yo tampoco”, dijo, mirando hacia abajo, aparentemente interminables filas de estantes. “Pero podría ser divertido”.

Todos conocemos personas que se apresuran a realizar la reunión después de la reunión. Durante la reunión original se plantean cuestiones. Las preocupaciones se comparten. Se toman decisiones. Todos los asistentes afirman apoyar esas decisiones.

Luego, más tarde, alguien realiza la “reunión después de la reunión”. Ahora plantean cuestiones que no habían compartido antes con el grupo. Ahora no están de acuerdo con las decisiones tomadas. (A veces incluso les dicen a sus equipos: “Es una idea terrible, pero no tenemos otra opción. Así que supongo que al menos deberíamos fingir que lo intentamos”).

Y lo que sea que se suponía que iba a pasar … a menudo no sucede.

Es muy probable que se produzca una reunión después de la reunión cuando sea necesario tomar una decisión rápidamente, sin toda la información que toda persona pueda necesitar para sentirse cómoda con esa decisión.

¿Cómo maneja Jeff Bezos situaciones como esa? Simple: “Discrepa y comprométete”.

Muchas decisiones son puertas reversibles de dos vías. Esas decisiones pueden usar un proceso ligero. La mayoría de las decisiones probablemente deberían tomarse con alrededor del 70 por ciento de la información que desearía tener.

(Entonces) use la frase 'en desacuerdo y compromiso'. Esta frase te ahorrará mucho tiempo. Si tiene convicción en una dirección en particular, aunque no haya consenso, es útil decir: 'Mire, sé que no estamos de acuerdo con esto … pero ¿apostará conmigo? ¿No estás de acuerdo y te comprometes?

(Si no estoy de acuerdo), no soy yo quien está pensando: 'Bueno, estos tipos están equivocados y no entienden el punto, pero no vale la pena que lo persiga'. Es un genuino desacuerdo de opinión, una expresión sincera de mi punto de vista, una oportunidad para que el equipo sopese mi punto de vista y un compromiso rápido y sincero de seguir su camino.

Mi compañero de trabajo Donnie no estuvo de acuerdo … y se comprometió.

No, pero se comprometió. Y se comprometió. Hay una gran diferencia: “Pero” indica vacilación y escepticismo, mientras que “y” provoca movimiento y acción.

Donnie y yo rápidamente convertimos el proyecto en un juego: decidir cuánto espacio realmente requería cada SKU. Decidir cambiar el diseño de un orden numérico a uno que creara un flujo de trabajo óptimo. Desarrollar un sistema simple (esto fue antes de las computadoras personales, sí, soy viejo) para rastrear dónde se almacenaba el producto de derrame.

Porque asumimos la responsabilidad, porque no estábamos de acuerdo y nos comprometimos, lo que podría haber sido un trabajo duro resultó ser algo divertido.

Y debido a que finalmente liberamos más de un tercio del espacio total, la planta pudo trasladar algunos de sus suministros y piezas a nuestras instalaciones y evitar agregar espacio de almacenamiento a su edificio.

No sabíamos que estábamos en desacuerdo y comprometidos.

Usted y sus equipos también pueden hacerlo.

La próxima vez que necesite tomar una decisión rápida, escuche los comentarios. Pesar opciones. Evalúe los pros y los contras. Si no puede llegar a un consenso, está bien: tome una decisión y pídale a su equipo que no esté de acuerdo y se comprometa.

La próxima vez que se tome una decisión por usted, especialmente una con la que no esté de acuerdo, elija activamente estar en desacuerdo y comprometerse.

Es de esperar que se demuestre que sus preocupaciones están equivocadas.

Pero incluso si no lo son, el resultado será mucho mejor que si realiza la reunión después de la reunión, o si decide en privado no dar lo mejor de sí.

Porque lo mejor de ti a menudo superará las decisiones mediocres.

Y, a veces, incluso los pobres.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

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