Cincuenta años después de que Milton Freedman escribiera que el único propósito de una empresa es hacer dinero para los accionistas, la sociedad aplaudió. Su filosofía se ha enseñado a los estudiantes durante años como inquilino fundamental del negocio. Como sociedad, finalmente hemos reevaluado y rechazado en gran medida esa noción, reconociendo que las empresas deben promover una economía que sirva a todos los estadounidenses. Más de 100 años después de la muerte de otro ícono de la escuela de negocios, Frederick Taylor, es hora de reevaluar sus perspectivas sobre estandarización y procesos.

Anteriormente escribí sobre el espíritu empresarial antifrágil y cómo gestionar reuniones diciendo menos en lugar de más. Existe una correlación natural entre estas ideas relacionadas con la forma en que las empresas escalan y cómo administrar esa escala de una manera más sostenible, en la que los gerentes rara vez piensan. La optimización de las fábricas tenía que ver con la estandarización y el proceso, pero para lograr la excelencia operativa a escala con los trabajadores del conocimiento, los gerentes deberían pensar en cómo alinear los incentivos y eliminar el proceso en lugar de agregarlo.

“¿Eliminar proceso?!?” Puedo imaginar a mis profesores de MBA de Kellogg ahora, tratando de ver si pueden retractar mi MBA por tal herejía empresarial. Desde los días de Fredrick Taylor, hemos estado tratando de descubrir cómo compartimentar y estandarizar las tareas. Esto fue muy productivo para entornos de fábrica. Lograr que los trabajadores no calificados realicen la misma tarea de manera repetitiva requiere estandarización, y el control de calidad que vino de variantes posteriores como Six Sigma redujo aún más la variabilidad en los entornos estandarizados.

Desafortunadamente, todo esto se va al infierno en el mundo de los trabajadores del conocimiento. En la empresa moderna, los problemas comerciales no están todos estandarizados. Un problema no se parece al siguiente. Dedicamos nuestros días a solucionar problemas de casos extremos en software, administrar programas complejos a través de varias partes interesadas o tratar de desarrollar asociaciones de múltiples partes. La nueva economía requiere nuevas reglas.

Podemos aprender de Hans Monderman, un ingeniero de tráfico holandés, que experimentó con la reducción de las señales de tráfico. “El problema con los ingenieros de tráfico es que cuando hay un problema con una carretera, siempre intentan agregar algo”, dijo Monderman a Wired. “En mi opinión, es mucho mejor quitar cosas”. Esta filosofía ha mostrado resultados sorprendentes, creando una reducción de accidentes y estrés en los conductores. El aprendizaje clave, según Monderman, es que “cuando tratas a las personas como idiotas, se comportarán como idiotas”.

A medida que los gerentes escalan empresas, a menudo tratan a sus empleados como idiotas. Creen que necesitamos desarrollar procesos, el equivalente comercial de las señales de tráfico, para gobernar cada interacción. Intentan quitar la autonomía y la toma de decisiones en los niveles inferiores de la organización, por temor a que no se pueda confiar en sus trabajadores del conocimiento para tomar decisiones y que sus gerentes sean culpados de cualquier ambigüedad que exista.

El resultado es una parálisis burocrática. En lugar de escalar con elegancia, los empleados de una empresa no pueden procesar inteligentemente el riesgo frente a la recompensa y no están capacitados para tomar ni siquiera las decisiones más obvias. Los trabajadores del conocimiento que deberían estar creando valor para la empresa se aterrorizan al ejecutar cualquier cosa que no esté estrictamente dentro de las limitaciones de algún proceso pre-imaginado.

¿Cómo arreglas esto? ¿Cómo se crea realmente una organización en la que la velocidad de ejecución se ajusta al número de personas? La clave es centrarse en la alineación en lugar del proceso. Tres componentes clave para esto:

Concéntrese en la alineación organizacional de arriba hacia abajo.

¿Cuáles son los compromisos del CEO con la Junta o los accionistas? ¿Cómo afecta su equipo a esos compromisos? ¿Cuáles son los resultados que está logrando, que en última instancia contribuyen a ese desempeño comercial?

Considere los errores como oportunidades para mejorar la alineación y el intercambio de información en lugar de un proceso.

Si uno de sus empleados toma la decisión incorrecta, es una oportunidad para hacer un análisis de la causa raíz en la lógica de su toma de decisiones. ¿Cuáles fueron las entradas que llevaron al error? ¿Qué no entendieron sobre las prioridades de la empresa o su lugar en ella? Si tuvieran la alineación correcta y la información correcta, la decisión correcta debería haber sido obvia.

Busque procesos para eliminar en lugar de agregar.

Menos es más. Todos los años, tiro la ropa que no he usado en el último año para evitar que se acumulen cosas viejas. Lo mismo ocurre con los procesos comerciales. Si un proceso no se utiliza, mantiene y actualiza de forma activa, corre el riesgo de volverse anticuado y hacer más daño que bien.

El proceso empresarial tiene su lugar en el mundo y es útil en determinadas circunstancias. Como la mayoría de las herramientas, si se utiliza de forma inadecuada y en el contexto incorrecto, genera más daño que bien. Concéntrese en la alineación, aprenda de los errores y elimine en lugar de agregar procesos para asegurarse de que su equipo sea más ágil y adaptable.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

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