Cuando se anuncian los planes de transformación organizacional, lo primero que sucede es una reacción emocional en las personas impactadas por ellos.

La primera pregunta que la gente hará (y lo único que tendrá en mente) será: “¿Cómo me afecta esto??

No importa el nivel de información que distribuya, el anuncio que haga o el documento de preguntas frecuentes que publique: las personas quieren saber cómo les afectará la transformación que están planeando.

Esto se debe al hecho de que las personas están principalmente interesadas en tres cosas,

  • Quienes son
  • Lo que hacen
  • Cómo es el futuro para ellos.

(La mayoría de las veces, las personas se definen completamente por lo que hacen. En una nota personal, creo que hay un peligro real en esto, pero guardaré mis reflexiones sobre eso para otro día).

Por lo tanto, cuando las organizaciones anuncian planes de transformación, es imperativo que las razones de cualquier cambio que se lleve a cabo puedan expresarse a los afectados de manera concisa y auténtica.

Los puntos clave de

  • ¿Por qué estamos haciendo esto?
  • Por qué pensamos que es la mejor opción que tenemos
  • ¿Qué sucederá si no hacemos estos cambios?
  • ¿Y cómo te afectan estos cambios?

Tiene que estar en el centro de cualquier plan de comunicación de transformación.

Una de las mejores formas en que se pueden transmitir los mensajes de transformación es presentando la narrativa como una historia que vincula la transformación a las metas y objetivos de su organización.

Si los afectados ya conocen estas metas y objetivos, brindan un punto de anclaje de credibilidad al que pueden vincularse los cambios específicos que los afectan a ellos y a otros.

La presentación de la transformación como una historia también permite a las personas visualizar qué pasos debe tomar la organización para ejecutar su estrategia y proteger su éxito futuro.

La historia de la transformación debería comienzo con las metas y objetivos de la organización, que esperamos sean conocidos por todos. Esto proporciona un ancla de credibilidad, recordando a todos por qué existe la empresa y tan importante como por qué todos están realmente allí.

los medio de la historia debe proporcionar ejemplos reales de las fuerzas que afectan la organización, la dinámica del mercado, la competencia, las cosas reales que impulsan el cambio, ya sean buenas o malas noticias. Esto establece un contexto actual, permite resaltar alternativas consideradas y muestra por qué se requieren los cambios. El uso de modelos como las 5 Fuerzas de Porter y los gráficos / diagramas relevantes pueden ser herramientas de comunicación particularmente efectivas para esta etapa de la historia.

los final de la historia debe describir (con el mayor detalle posible) los cambios reales que tendrán lugar y cuándo se completarán. Esta es la parte en la que las personas llegan a saber específicamente cuál será el efecto (de la transformación) sobre ellas.

Puede valer la pena considerar involucrar a proveedores y clientes clave en el ejercicio, especialmente cuando la continuidad de “negocios como siempre” está en riesgo.

Lo realmente importante para recordar es que cualquier historia de transformación que busque explicar por qué se requiere un cambio solo tendrá credibilidad si lo es,

  • Auténtico
  • Puede soportar el interrogatorio
  • Es la misma historia para todos los públicos.
  • Se completa antes de que se anuncien los planes de transformación.

Si se encuentran lagunas en la historia, la pérdida de confianza resultante detendrá un programa de transformación en seco, dañará la credibilidad de quienes entregan la historia y de cualquier iniciativa de transformación futura propuesta.

Si no tiene todos los detalles que respaldan la historia, no anuncie la transformación. Además, si no puede escribir la historia (como se describió anteriormente), es poco probable que su plan de transformación sea adecuado para su propósito y esté listo para implementarse.

Las historias de transformación auténticas, creíbles y bien estructuradas no son difíciles de escribir (siempre que tenga un plan y sepa lo que está haciendo) y siempre serán fundamentales para el éxito de sus proyectos de transformación.

El tiempo y el esfuerzo para escribir su historia valen la pena, no solo para usted, sino también para las personas cuyas vidas pueden verse afectadas por los planes de transformación que está a punto de implementar.

John Cunningham

John Cunningham tiene más de 35 años de experiencia exitosa en ventas y desarrollo de negocios, incluido el liderazgo de la operación de ventas B2B de Virgin Group más grande del mundo en Virgin Media Business.

En 2010 fundó johnpc ltd, especializada en ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de ventas, capacidad, productividad y resultados.

Fuera del trabajo, John pasa la mayor parte de su tiempo malcriando a sus nietas o con sus botas de montaña en una montaña.

Puede encontrar más información sobre johnpc ltd en www.johnpc.co.uk

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