En 2015, un amigo cercano se unió a una startup en la costa este. Como veterinario corporativo de Colorado, esto era completamente nuevo para él. Gran parte de esto fue emocionante, sin duda: el rápido despliegue de nuevos productos, una política de trabajo remoto que ofreció a los empleados una inmensa flexibilidad, incluso felicitaciones extravagantes que se presentaban ocasionalmente en el correo.

El estilo de gestión también parecía ser una revelación. La jerarquía tradicional se aplanó, dejando solo tres capas de gestión en toda la empresa. Aún mejor fue la orgullosamente proclamada cultura de “puertas abiertas” que brindó a todos en la empresa, sin importar su antigüedad, la oportunidad de conversar con un gerente sobre cualquier cosa. Incluso podrías tomar una silla en la oficina del CEO por capricho, me dijo mi amigo.

Sonaba ideal. ¿Un entorno colaborativo donde las personas se centran menos en una cadena de mando y más en hacer las cosas? ¿Una cultura abierta a las ideas y la igualdad de todos es primordial? Sí por favor.

Con el tiempo, sin embargo, mi amigo vio agujeros en esta filosofía progresista. Los nuevos empleados, solo unos pocos días en el trabajo, harían que chatear con el CEO diariamente, a veces hasta por una hora a la vez. Las quejas y las conversaciones negativas aumentaron de hervir a fuego lento sin un camino claro para la resolución. Y las buenas ideas, acumuladas en gerentes de proyectos con exceso de trabajo, terminaron perdidas, olvidadas o despedidas.

El empuje igualitario de las nuevas empresas modernas es indudablemente atractivo, pero las políticas de “puertas abiertas” resultantes revelan un talón de Aquiles: la comunicación se vuelve confusa, mal dirigida y confusa.

Utilizando la historia de advertencia de mi amigo como ejemplo, veo cuatro razones por las cuales una política de “puertas abiertas” es en realidad una mala idea para las nuevas empresas:

1. Aprovecha en exceso el tiempo de los gerentes.

En el mejor de los casos, una política de puertas abiertas permite la comunicación continua sobre temas pertinentes. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se requiere que un gerente escuche las solicitudes, comentarios o preguntas que a menudo no pueden abordar o resolver directamente. Su tiempo, destinado a gastarse en su propio trabajo, es comandado por empleados que necesitan un oído.

2. Las ideas, comentarios y preguntas se canalizan a las personas equivocadas.

En el caso de mi amigo, todos querían chatear con el CEO. ¿Quién mejor para prepararse para la próxima promoción o precisar los cambios críticos que mejorarían el flujo de trabajo? Sin embargo, el CEO no siempre tuvo los recursos o el conocimiento para abordar adecuadamente las necesidades de cada empleado que entró por su puerta.

Muchas inquietudes se dirigieron mejor a RR. HH., Mientras que otras fueron muy claramente competencia de otros gerentes. El CEO escuchó, pero en muchos casos, los problemas no fueron abordados ya que no tenía el tiempo, los recursos o el conocimiento para resolverlos.

3. Los empleados no están motivados para resolver sus propios problemas.

Algunos problemas requieren la asistencia de los gerentes para resolverlos. Muchos, sin embargo, pueden ser resueltos fácilmente por los empleados. Sin embargo, cuando se promulga una política de “puertas abiertas”, muchos de los de rango van directamente a un superior para obtener ayuda. Al hacerlo, nunca aprenden a resolver sus propios problemas.

Cierre la puerta, al menos por un tiempo, y obligará a los empleados a resolver sus propios problemas. Esto mejora las habilidades de resolución de problemas, haciendo que los empleados sean más valiosos para la empresa a largo plazo.

4. Las responsabilidades de toma de decisiones se confunden.

Si bien las preguntas legítimas de un informe directo se deben a una respuesta oportuna y razonable, las constantes insinuaciones sobre cuestiones de trabajo minucioso pueden dar como resultado una cultura de “pasar el dinero” donde la toma de decisiones se traslada rápidamente a la siguiente persona.

Un empleado arroja una decisión a un gerente con una “puerta abierta”, luego el gerente con exceso de trabajo o poco informado la pasa a otro colega, y así sucesivamente hasta que la persona equivocada tome la decisión, simplemente para avanzar. – o se deja caer por completo, lo que podría obstaculizar la productividad.

5. Las conversaciones se convierten rápidamente en sesiones de desahogo o de queja.

Mi amigo vio que esto sucedía hasta la saciedad: los empleados que deambulaban por la oficina de un gerente para descargar sobre un compañero de trabajo. Rara vez hubo alguna estructura en la queja, ni hablaron muy a menudo con el gerente adecuado. Esto dio como resultado que la información sensible se comunicara a la persona equivocada y, en algunos casos, esa información se filtró a la empresa. Peor aún, los problemas rara vez se abordaron o resolvieron; la frustración se amplificó simplemente por la sesión de ventilación.

No hace falta decir que mi amigo terminó dejando esa deslumbrante startup de la costa este después de menos de un año. No fue del todo debido a la confusión de la política de “puertas abiertas”, sino que avivó las llamas. En estos días, está más en sintonía con compañías que son menos filosóficamente igualitarias y más intencionales sobre sus políticas de comunicación.

Con ese fin, le pregunté: “¿Cuál es la alternativa perfecta a una política de 'puertas abiertas'?” Su respuesta fue lo suficientemente directa: la comunicación debe tener un propósito claro, un medio prescrito y, según sea necesario, un camino hacia la resolución.

En otras palabras, deben existir políticas para que los empleados sepan cuándo comunicarse con los gerentes sobre inquietudes o preguntas, a quién deben llevar esas inquietudes y cómo pueden esperar verlas abordadas o resueltas.

De lo contrario, advirtió, terminas con una política de “puertas abiertas” de forma gratuita.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son propias, no las de Inc.com.

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