Se supone que la junta directiva de su empresa debe actuar como un agente para proteger los intereses de los inversores. No permita que su ego se interponga en el camino para asegurarse de tener una junta independiente y talentosa que proteja a sus accionistas, empleados y clientes.

Aquí hay cinco pruebas para saber si su placa está haciendo lo que debería:

1. ¿Los directores tienen un incentivo financiero para pensar y actuar de manera independiente?

¿Su junta desafía su visión de la empresa y cómo planea lograrla? Si fomentas ese debate, tu junta es independiente.

Un corolario es cómo compensar a los miembros de la junta. Si paga a los miembros de la junta casi $ 600,000 al año para asistir a cuatro reuniones de la junta, como lo hace Salesforce, se arriesga a que los miembros de la junta que tengan demasiado miedo de ser expulsados ​​del tren del dinero hagan preguntas desafiantes.

Para contrarrestar este problema, pague a los directores únicamente en opciones sobre acciones. Como Chris Lynch, un inversionista y CEO de AtScale, me dijo en una entrevista el 23 de junio: “Así les pago a los directores. Es mucho más trabajo para ellos que las juntas públicas porque la única forma de hacer que las opciones valgan la pena es crecer la empresa y llevarlo a bolsa “.

2. ¿Los directores están rastreando si su empresa está perdiendo oportunidades o no está resolviendo un problema inminente?

Si tiene el consejo adecuado, deberían centrar la atención de la empresa en su problema estratégico más importante. Ese podría ser el riesgo de perder una oportunidad de crecimiento o de no abordar una amenaza para su supervivencia.

Como la profesora asociada de Harvard Business School, Laura Huang, me dijo en una entrevista el 17 de junio, “los directores deberían comenzar decidiendo qué problema necesita resolver la empresa: brecha de oportunidad: la empresa tiene una oportunidad que no está capturando completamente, o brecha problemática: la empresa enfrenta una amenaza para su supervivencia o posición en el mercado y carece de una solución efectiva o no la ha ejecutado adecuadamente. Los directores deben saber dónde se encuentra la empresa ahora y hacia dónde se dirige la industria “.

Si sus directores no lo presionan de esta manera, cambie la forma en que trabaja con su junta directiva.

3. ¿Están las expectativas de los directores sobre el CEO alineadas con la etapa de escalamiento de su empresa?

Dependiendo de la etapa de crecimiento de su empresa, como escribí en Scaling Your Startup, los directores deben evaluar diferentes habilidades del CEO.

  • Ganar tus primeros clientes: ¿Estás apuntando a los clientes correctos? ¿Qué tan rápido está obteniendo perspectivas de pago?
  • Sprint a liquidez. ¿Con qué eficacia está agregando un liderazgo de primera clase en productos, marketing, ventas y servicios? ¿Qué tan rápido y eficiente está creciendo a $ 100 millones en ingresos?
  • Corriendo el maratón. ¿Está construyendo sistemas financieros públicos dignos para los accionistas? ¿Se siente cómodo respondiendo preguntas de inversores públicos? ¿Estás capturando nuevas oportunidades de crecimiento?

Para ser un maratonista, que puede escalar en cada etapa, necesita la combinación correcta de rasgos. Como Michael Greeley, socio general de Flare Capital Partners, me dijo en una entrevista el 1 de julio, un maratonista “escucha la voz del cliente, por ejemplo, sabe lo que el cliente está buscando, tiene las habilidades técnicas para construir el producto y es un flautista que puede [atraer y motivar] el talento “.

Si no puede pasar por cada etapa, sus directores podrían ponerlo en una situación difícil. Eso fue lo que le pasó a Lynch, de 36 años, seis meses antes de la salida a bolsa de ArrowPoint Communications en marzo de 2000.

El director principal de la compañía, el capitalista de riesgo Paul Ferri, invitó a Lynch a desayunar y le dijo que reclutara al CEO más amigable con los accionistas que Ferri tenía en mente. Las “orejas ardían” de Lynch, pero hizo lo que Ferri le indicó. En mayo de 2000, Cisco adquirió ArrowPoint por $ 5,7 mil millones, convirtiendo la participación del 1.2% de Lynch en ArrowPoint en unos $ 68 millones en acciones de Cisco.

4. ¿Los directores están desarrollando sucesores de CEO con la mentalidad estratégica correcta antes de que su empresa llegue al muro?

Los directores deben alentarlo a desarrollar un sucesor como CEO. Después de todo, al menos la mitad de los fundadores de la compañía ya no son CEO para cuando se hace pública. Contrata personas que hayan tenido éxito en empresas similares y ponlas en una posición en la que puedan asumir mayores responsabilidades.

Debería desarrollar sucesores internos, algo que Walmart hace bien, según el profesor de la Escuela de Negocios de Stanford, Charles A. O'Reilly III. Como me dijo en una entrevista el 19 de junio, Sucesión 101 significa que las juntas deberían preguntar: “¿El [candidato a CEO] tiene una buena comprensión de la dinámica de la industria, piensa a largo plazo y … impulsa el cambio organizacional a gran escala?”

Si sus directores no lo presionan para preparar sucesores, su empresa podría verse atrapada en una crisis.

5. ¿Los directores monitorean las métricas de desempeño semanales y mensuales correctas?

Si su junta funciona de manera efectiva, le pedirá que proporcione informes periódicos sobre cómo le está yendo a la empresa.

Esas métricas variarán según la etapa de crecimiento de la compañía. Para las empresas públicas o grandes privadas, deberían pedirle que explique la disminución del rendimiento financiero, los nuevos competidores que eliminan con éxito la participación en el mercado y las nuevas tecnologías que podrían alterar el panorama competitivo, dijo O'Reilly.

Si dirige una empresa de tecnología que está corriendo hacia la liquidez, Lynch cree que los directores deberían centrarse en “productividad del desarrollo, reclutamiento y retención de empleados, márgenes brutos, adquisición de clientes, ingresos anuales recurrentes, pérdida de clientes y ganancias”.

Para proteger el futuro de su empresa, responda “sí” a estas cinco preguntas.

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