Raramente ha habido un momento más precario para la salud mental de los empleados que el que estamos viviendo en Estados Unidos en este momento. En las últimas semanas, las pantallas de las computadoras de los empleados y las cuentas de las redes sociales se han llenado de detalles traumáticos de las trágicas muertes de George Floyd, Ahmaud Arbery y Breonna Taylor. El miedo y la indignación por la brutalidad policial se han generalizado a medida que más personas lo capturan y lo comparten en video. Y todo esto justo cuando la gente todavía se está recuperando de las consecuencias de la pandemia de Covid-19.

Los empleados que han tenido que adaptarse a las nuevas vulnerabilidades, incertidumbres y prácticas comerciales de Covid-19 ahora están siendo traumatizados por la exposición repetida a imágenes y amenazas de violencia. Para algunos, este momento es una llamada de atención para hacer cambios importantes y necesarios, pero para muchos, hay una sobrecarga emocional y un agotamiento acumulativos. Hacer frente a estas dos enormes fuerzas sociales en el contexto del distanciamiento social y una mayor incertidumbre financiera hace que las personas se sientan asustadas. ¿Cómo ayudan las empresas a sus empleados a procesar estas poderosas experiencias?

Incluso antes de los siniestros acontecimientos de 2020, el bienestar mental de los empleados estaba bajo asedio. Entre 2000 y 2016, Estados Unidos experimentó un aumento del 30 por ciento en los suicidios, lo que lo convierte en la décima causa de muerte. Un informe de Blue Cross Blue Shield encontró que las tasas de depresión aumentaron un 33 por ciento entre 2013 y 2016. La mayoría de los casos de depresión se encontraron entre personas de 35 a 49 años, años clave de trabajo en la vida de la mayoría de los adultos.

En este nuevo mundo, no puede gestionar el bienestar de los empleados a través de un mandato de arriba hacia abajo que ordene o incentive el cumplimiento. Se necesita lo contrario. Lo llamamos “movimiento pensar”. La diferencia es entre “liderazgo de arriba hacia abajo” (“Haz esto porque te digo que lo hagas”) y “liderazgo entre compañías” (“Hagamos esto porque todos queremos hacerlo, porque es algo que realmente importa para nosotros, todos los empleados “).

En StrawberryFrog, creemos que el liderazgo más efectivo viene a través de la activación del propósito con “Motion Think”, que es cuando los líderes usan los principios de los movimientos sociales para involucrar a los consumidores (Movimiento Exterior) o empleados (Movimiento Interior). Motion Think conecta a las empresas con corrientes importantes en la cultura más amplia y puede movilizar a las partes interesadas empresariales de la misma manera que los movimientos sociales movilizan a millones de nuestros conciudadanos. A pesar de las diferencias entre las empresas privadas y la sociedad, los líderes pueden aprender de cómo los movimientos involucran a las masas para institucionalizar nuevas mentalidades y comportamientos sociales.

Los CEO, CMO y cada vez más CHRO pueden encender un “movimiento”, especialmente en tiempos de crisis, para movilizar a empleados y consumidores. Este es el momento para que los líderes de recursos humanos enciendan un “movimiento” como una experiencia unificada. Todos tienen una sensación de vulnerabilidad a la enfermedad, la pérdida y un futuro incierto. Si bien algunas personas están relativamente aisladas del riesgo directo, existe una sensación de “nosotros” que puede ayudar a reducir la vergüenza y fomentar una cultura de apoyo mutuo y compasión para quienes luchan en este momento cultural. Esto es especialmente cierto si ese apoyo proviene de la administración de manera palpable.

Los CEO saben que sus negocios dependen de los líderes de Recursos Humanos más que nunca para garantizar un nuevo tipo de compromiso con los empleados que tenga éxito donde las comunicaciones tradicionales de los empleados no lo hacen. Un innovador movimiento de bienestar de los empleados puede brindar a los líderes de la empresa y a los equipos internos una nueva herramienta poderosa para tratar estos problemas. Esto debería permitir la colaboración entre los jefes de departamento y dar a los empleados un sentido de pertenencia y la sensación de que son importantes; Sus inquietudes se escuchan y se toman en serio. Los empleados deben sentir que pueden confiar y ser parte del proceso, y que se les está dando opciones y el poder de apoyarse mutuamente en el camino.

Estamos en una época de angustia mental causada por el reconocimiento del racismo sistémico, acorralado por la evidencia de la brutalidad policial y el duelo por la muerte de personas de color y víctimas de Covid. Covid permanece ominosamente presente en nuestra vida diaria. Durante este tiempo, los médicos, las líneas directas y los EAP informan altas tasas de miedo, incertidumbre, dolor, soledad y agotamiento. Estos sentimientos, especialmente porque ahora se están volviendo crónicos, conducen a un mayor riesgo de depresión clínica, ansiedad, trastorno de estrés postraumático, suicidio y abuso de sustancias. Estos conducen a tasas más altas de discapacidad, productividad reducida y baja moral de los empleados. A diferencia de muchos desastres, este es prolongado. Podemos esperar que también habrá una respuesta emocional retrasada, y que las tasas de problemas de salud mental continuarán apareciendo durante meses después de encontrar una vacuna.

La depresión es la principal causa de discapacidad en todo el mundo, según la Organización Mundial de la Salud. Los sentimientos que transforman una experiencia de desafío en uno de trauma son estos: sentirse solo, indefenso, desesperado, confundido, conmocionado, invisible, sin importar y avergonzado. Cuando las personas están emocionalmente bien o mentalmente sanas, exhiben estas cualidades: conectadas, creativas, seguras, tranquilas, curiosas, valientes, compasivas y claras.

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Fuente: Richard Schwartz, fundador, Terapia de sistemas familiares internos, ocho cualidades “c” de salud mental

Un movimiento de bienestar de los empleados con un enfoque en la salud mental:

1. Abordar y aliviar los sentimientos que causan sufrimiento y discapacidad.

2. Fomentar las cualidades que apoyan la salud mental.

¿Qué hace que esto sea un desafío?

El estigma por problemas de salud mental es poderoso. Muchos aún temen ser vistos como débiles, fracasados ​​o defectuosos si reconocen que tienen problemas de salud mental, lo que lleva a la vergüenza y la renuencia a buscar ayuda. Las personas a menudo ocultan sus luchas, lo que los pone en riesgo. El sociólogo Erving Goffman definió el estigma como una sensación de “identidad mimada que no se puede lavar”. Las personas temen que su reputación sufrirá permanentemente si se las considera que necesitan ayuda. Las empresas deben abordar explícitamente el estigma y proporcionar privacidad y confidencialidad para que los nuevos programas e iniciativas sean efectivos. La investigación sobre la reducción del estigma demuestra claramente el valor del liderazgo al compartir historias de vulnerabilidad para cambiar la cultura dentro de una organización.

La clave para reducir el estigma y fomentar una cultura de apoyo mutuo y compasión es la comunicación y la conexión. Aquí es donde entra en juego el diseño de un movimiento dentro de su organización entre sus empleados. El estilo de compromiso y comunicación de su empresa puede establecer o romper relaciones con los empleados. Muchas compañías están enviando mensajes a los empleados para informarles sobre los programas y recursos de bienestar. El problema es que la mayoría de los empleados desconectan estos mensajes. Según APPrise, el treinta por ciento de los empleados admiten que no leen el correo electrónico de sus empleadores. Solo el 13 por ciento informa que usa la intranet de su empresa a diario, y el 31 por ciento admite que nunca la ha usado, según Prescient Digital Media.

¿Por qué los empleados no prestan más atención? Las empresas no ponen el mismo esfuerzo en el compromiso interno y la comunicación que lo hacen externamente a los clientes y posibles clientes. Tienden a liderar con un mensaje centrado en la empresa frente a un mensaje centrado en los empleados, con creatividades mediocres entregadas en canales que pocos empleados realmente utilizan.

Un líder que entiende esto es Adam Stavisky, vicepresidente sénior de beneficios estadounidenses, Walmart. Buscó evolucionar la cultura para ser ágil, innovador y centrado en los asociados. En el transcurso de varios meses, su equipo trabajó con StrawberryFrog para conocer las necesidades de todos, desde los empleados de la tienda hasta los trabajadores de logística y la gerencia. Juntos definimos y destilamos la estrategia, dividiéndola en dos palabras simples: “Mejor vida”. Http://www.inc.com/ “Estamos trabajando con éxito para reinventar cómo involucramos a nuestros asociados en los beneficios, la compensación y el rendimiento Lanzamos el movimiento 'Better Living' dentro de la organización con nuevos e innovadores canales para que Walmart se involucre y motive a los 1.5 millones de asociados de la compañía en los EE. UU. “, dice Stavisky.

Jon Freier, vicepresidente ejecutivo de mercados de consumo de T-Mobile, ha hecho de su misión personal como líder en la compañía abrir la conversación sobre la salud mental, abordando tanto las realidades como algunos de los estigmas. Él reconoce que su departamento minorista de más de 37,000 empleados está lidiando con muchos factores estresantes en este momento. “No puedes encender o apagar tus emociones cuando inicias sesión en el trabajo; debemos recordar que, aunque solía parecer tabú hablar sobre temas difíciles en el lugar de trabajo, en este momento, tenemos la responsabilidad como líderes de crear un espacio seguro para abrir el diálogo y ESCUCHAR, especialmente para nuestra comunidad negra. Cuanto más escuchemos y aprendamos, mejor podremos apoyar a nuestros compañeros y hacer cambios para mejorar, porque siempre podemos hacerlo mejor “. Jon alberga ayuntamientos con los más de 5.000 gerentes en su equipo para asegurarse de que este enfoque se aplique en cascada en toda la organización a nivel regional.

Otra área de preocupación es el estrés financiero, una de las principales causas de ansiedad por la salud mental. Una líder que entiende esto es Susan Somersille Johnson, CMO de SunTrust, ahora Truist, una de las compañías financieras más grandes de la nación, como resultado de la fusión histórica que une a SunTrust y BB&T. Trabajando en estrecha colaboración con ella, diseñamos el “movimiento onUp”, que se lanzó como un esfuerzo nacional para ayudar a las personas a pasar del estrés financiero a la confianza financiera y ahora cuenta con casi seis millones de participantes en onUp.com. Esto incluye Momentum onUp, un programa de bienestar financiero en el lugar de trabajo utilizado por más de 200 empresas, incluidas Home Depot, Waffle House y Delta, para mejorar la estabilidad financiera de sus empleados. “El Movimiento onUp ha dado poder a las personas para enfrentar un tema tabú, el dinero”, dice Johnson. “Las empresas lo hacen parte de sus programas de beneficios, y las personas comparten los recursos y sus historias. Nuestro objetivo es ayudar a las personas a tomar el control de sus finanzas para que puedan disfrutar de los momentos que más les importan”.

Para ayudar a los líderes a lidiar con estos problemas, hemos desarrollado una mejor manera. El movimiento interior se trata de conectarse con los empleados a nivel de base con las comunicaciones con las que desean participar. Tres principios para movilizar con éxito un Movimiento Interior:

Hay una tendencia en el compromiso y las comunicaciones de los empleados para comenzar con lo que es un mensaje previsto y luego adaptarlo a la audiencia. En cambio, siempre comience con el empleado y lo que necesita. Luego determine qué decir y cómo interactuar. Comience con una evaluación de salud mental para comprender dónde están sus empleados y dónde quieren estar. Luego escuche activamente a sus empleados con la voluntad de cambiar según lo que escuche. El diseño para el Movimiento de Salud Mental se basa en escuchar las necesidades de los empleados.

Los empleados están acostumbrados a ver comunicaciones de alta calidad en la televisión, en línea, etc. Como resultado, las comunicaciones aburridas y básicas que les llegan desde su propia empresa no se involucran. La clave es desarrollar ideas creativas y comunicaciones que involucren a los empleados emocionalmente. Seleccione canales en función de los hábitos y preferencias de los empleados. Donde sea necesario, realice capacitación ejecutiva y gerencial sobre salud mental efectiva.

La comunicación más relevante no se conectará con los empleados si se entrega en un lugar y hora que no es relevante. Los empleadores generalmente no usan los canales que más usan los empleados; por ejemplo, los empleados tienen un 75 por ciento más de probabilidades de ver un video que leer un texto. Es mejor pilotear la campaña Movimiento Dentro y hacer ajustes basados ​​en los aprendizajes. Lanzamiento en toda la organización. Monitorear y evaluar el progreso.

Nada es más importante que la salud mental de sus empleados. Y este momento de incertidumbre y vulnerabilidad deja en claro que cambiar la forma en que se compromete con los empleados para un mayor impacto en la salud mental debe convertirse en una prioridad. Un “movimiento interno” lo ayudará a desarrollar una mayor participación de los empleados, reducir el estigma de salud mental y, en última instancia, proporcionar herramientas y soluciones para apoyar el bienestar mental diario de sus empleados.

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